HERRAMIENTAS DIAGNÓSTICAS
PARA
Juan Francisco Gutiérrez B.
Lic. Educación Física
Esp. Administración Deportiva
Docente- Investigador U de A.
Asesor y Consultor de Organizaciones
pachoguti@edufisica.udea.edu.co
Construir el futuro
de una organización, no es otra cosa que anticiparse a los acontecimientos
positivos o negativos que a ésta le pueda ocurrir. Por ello es necesario que
los actores protagónicos de un proceso prospectivo, tengan en consideración
tanto la historia de la organización, como el momento actual en que se
circunscribe.
La mirada del pasado
y del presente no solo se da desde la información escrita (como suele
suponerse), sino también desde todos aquellos acontecimientos, anécdotas, mitos
y creencias que conforman parte de la cultura organizacional, y que en
ocasiones son ocultos y que son de suma importancia considerar.
Para motivo de esta
reflexión quisiera apoyarme siete conceptos previos (Organización como sistema,
Desarrollo organizacional, Productividad, Competitividad, Diagnostico y
Planeación), donde su articulación quizás den como resultado una comprensión de
la intencionalidad: entender a la organización deportiva como un complejo
multiforme articulado a lo diferentes aspectos de un enfoque sistémico.
1. EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones
pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la particular
característica de condicionar la pertinencia, es decir establecen las condiciones
que deben cumplir quienes desean ingresar
a ellos, y se ven avocadas a adaptarse a las condiciones del medio en
que se desempeña.
La visión sistemática
de las organizaciones surgió con los
trabajos del biólogo alemán LUDWIN VON BERTALANFFY (1950), quien criticaba la
visión fraccionada que se tenia
del mundo desde áreas diferentes como la física, la química, la
biología, la sociología, entre otras. Lo que el denominó como
A Los sistemas existen dentro de sistemas: es decir,
las organizaciones existen dentro de otras organizaciones.
B Los sistemas son abiertos: Las organizaciones se caracterizan
por procesos de intercambio permanente.
C Las funciones de un sistema dependen de la
estructura: dependiendo del tipo de estructura que posea una organización será
su funcionamiento.
El concepto de
sistema tiene muchas connotaciones: “un conjunto de elementos independientes
e interactúantes, un grupo de unidades que forman un todo organizado y cuyo
resultado (OUTPUT) es mejor que el resultado de las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente”.[1]
Bajo estas
características podríamos decir que una organización deportiva, para nuestro
caso, es el resultado de las interacciones de ella como un microsistema
es decir la organización vista desde si misma, clientes internos y externos,
agencias reguladoras, proveedores y socios; de las interacciones con un mesosistema,
los competidores directos, los sustitulos o competencia indirecta y los
complementarios o instituciones que ofrecen productos del cluster (cadena
productiva) y de las interacciones con las variables exógenas, metasistema
de la organización como la economía, la política, la sociedad, el medio
ambiente, entre otras.
El avance de la
teoría general de los sistemas, así como la necesidad de introducir una nueva
mentalidad abierta, democrática y participativa para destacar los roles de la
cultura organizacional, posibilitó que en la década de los años 60 un grupo de
científicos sociales, (Schein, Walton, Bennis, Lawrence, Lorsch, otros)
desarrollaran un trabajo con énfasis en el cambio planificado de las organizaciones,
al cual denominaron Desarrollo Organizacional
2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O)
Más que una teoría
administrativa, propiamente dicha, el desarrollo organizacional es una
construcción colectiva y un resultado práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientado al enfoque sistémico.
El D.O surge entre
otros por los siguientes aspectos:
A. Por la transformación rápida e inesperada de los
ambientes organizacionales.
B. Por el aumento desplanificado de las organizaciones.
C. Por el desarrollo tecnológico y sus requerimientos de
integración Hombre-Maquina.
D. Por la variaciones en el comportamiento
administrativo (concepciones de poder, motivación y productividad).
Los diversos modelos
de desarrollo organizacional consideran básicamente cuatro variables:
1. El ambiente: La exposición de la organización a
factores externos.
2. La organización: su filosofía, sus apoyos
tecnológicos, sus productos.
3. El grupo social: los procesos psicosociales.
4. El individuo: las motivaciones, las actitudes.
Desde estas variables
podemos definir el concepto de DO: para Bennis (1969) “El desarrollo
organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional
con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios”. [2]
(Tomado de FERNANDO
ACHILES DE FARIA MELLO. DESARROLLO ORGANIZACIONAL)
Para Beckhard (1972) “Es
un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta
gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por
medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales
aplican los conocimientos de la ciencias del comportamiento”.[3]
Los autores del D.O.
plantean que si enfocáramos las
organizaciones como estructuras orgánicas adaptables y capaces de
resolver problemas , el asunto de la eficiencia no se circunscribiría el manejo
de los recursos v.s resultados, sino y en particular a su capacidad de
sobrevivencia, de adaptación y para ello la cultura del cambio es una función
fundamental.
3. EL CAMBIO.
“La empresas que
mas se aproximen a las características requeridas por el ambiente, estarán más
cerca del éxito que aquellas empresas que se aparten de ellas “[4]
El cambio puede
definirse como la modificación de un estado, condición o situación. El cambio
en las organizaciones deportivas podría entenderse como la capacidad de adaptabilidad,
percepción y entendimiento del hombre y de la organización a los retos del
sistema deportivo. Es necesario comprender las diferentes manifestaciones que
una organización deportiva asume frente al cambio:
1
La negación de
la realidad: cuando ignora por diversos factores los cambios que se producen en
el ambiente.
2
La resistencia
pasiva a un hecho o a las consecuencias de este.
3
La acomodación
inercial: esperar pasivamente a que los hechos ocurran.
4
La subversión o
revolución: destruir lo que ya existe y reconstruir solo en función de un nuevo
hecho.
5
El cambio
planificado: cuando la organización es conciente de la necesidad de
evolucionar, innovar, previendo soluciones y nuevas acciones.
Las organizaciones
deben ser conscientes de estos momentos ya que estratégicamente el camino que
escoja marcará una ruta de desempeño diferente.
El ciclo de cambios
en las organizaciones, consideradas éstas como sistemas abiertos contemplan de
una forma holística el desarrollo de ellas.
Debe posibilitar la
valoración de los cambios en el meta-ambiente, en el meso- ambiente y el en
micro-ambiente.
Según el Modelo de
Schein (1965) un cambio planificado debe partir por reconocer cuales son los
conocimientos y conceptos que manejan los miembros de la organización, cuales
son sus habilidades sus valores, sus comportamientos individuales y sus
comportamientos colectivos.
El proceso de cambio
se debe de dar potenciando cada una de
estas etapas, estableciendo el tiempo y los recursos y reconociendo los niveles
de resistencia 
que se dan en cada una de ellas.
Un cambio planificado
permitirá una productividad diferente en
la organización.
4.
En el desarrollo
histórico de la administración, tanto en los modelos normativos como
racionales, el objetivo final de las organizaciones ha sido conducente a “hacer
más con menos”.
Las organizaciones
deportivas de hoy no son ajenas a los requerimientos de un contexto
globalizado. Estos requerimientos demandan de unas condiciones de adaptabilidad
como son:
1
Un equipo humano
calificado
2
Una
infraestructura física
3
Un buen ambiente
de negocios, y
4
Un buen mercado
de capitales que le den soporte al negocio deportivo.
El sistema empresa
necesita de unos insumos o recursos para procesar o transformar bienes o
servicios, en el cual se hace necesario comparar, planificar, corregir,
controlar.
El concepto de
productividad busca la integración de los procesos internos con la satisfacción
de las necesidades de los consumidores de nuestros bienes o servicios. Este
equilibrio demanda del reconocimiento de
que cada proceso al interior de la organización debe de tener una
intencionalidad de agregar valor o a la organización o al consumidor.
En este sentido “La
productividad se puede ver como el resultado de una labor continua de
mejoramiento llevada a cabo por equipos de trabajo”.[5]
Desde este concepto
se desencadena que la productividad es un asunto de supervivencia articulado a
la satisfacción de necesidades tanto de los clientes como de los miembros del
equipo de trabajo, en cuyo último caso, como responsables del servicio,
adquieren una dimensión de emponderados del servicio.
En el caso de las
empresas deportivas, donde su mayor connotación esta dada por el tipo de
ubicación comercial, el sector servicios, la medición de la productividad es un
poco compleja en cuanto a la principal característica de los servicios es la
intangibilidad. Podríamos definir el servicio como el conjunto de actuaciones e
interacciones (contactos sociales) entre el productor y el cliente. A estas
interacciones en el mundo del mercado se les conoce con el nombre de momentos
de verdad. En efecto acumulado de los momentos de verdad determina si el
cliente sigue en el servicio o no y si prefiere a esta empresa o no.
La planeación
cuidadosa de cada momento de verdad, su ejecución al pie de la letra y el
pensar en el cliente en cada acción que se ejecute son factores de garantía
para que el servicio sea efectivo.
Esta planeación de la
productividad se puede concebir como una serie de actividades que forman parte
de la definición del sistema de metas de la organización (Planeación
estratégica) y del nivel requerido de intervención para producir el cambio.
El tipo de planeación
de la productividad requiere:
1
Conocimiento del
funcionamiento de la organización por parte de todos los miembros de ella.
2
Conocimiento de
las expectativas de servicio por parte de los clientes.
3
Brindar la
capacitación necesaria para el buen desempeño en el proceso (Desarrollo de
Habilidades).
4
Ubicación del
personal en los roles de producción de acuerdo a sus capacidades e intereses.
5
Respaldo de la
cúspide institucional.
6
Orientación y
seguimiento a los logros.
5.
“La competitividad la podemos entender como la
capacidad para vender un producto en un mercado en el cual existen otros
similares, y sostener a dicho cliente en el tiempo”.[6]
Michael E Porter en
1980 en su libro Competitive Estrategy (EdT. CECSA) marcó un hito en la
conceptualización y práctica de los
competidores.
Porter definió la
estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posición defendible
dentro de un mercado. En este sentido planteó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto para sobrepasar en el largo plazo
el desempeño de los competidores:
1
El liderazgo en los costos totales bajos:
· Reducción de los costos por una mejor apropiación de
la experiencia.
· Construcción eficiente de economías de escala.
· Control de los costos.
· Participación relativa en el mercado.
· Incremento en ventas vs. Disminución márgenes
individuales de utilidad.
2
3
El Enfoque: La concentración en un
nicho de mercado específico.
La implementación de
estas estrategias competitivas demandan de los gerentes de las organizaciones o
de sus juntas directivas la indagación de varios aspectos:
1
La contemplación
de la organización desde un enfoque sitémico, su visión desde el macro, meso y
micro ambiente.
2
El riesgo de
ingreso de nuevos competidores potenciales.
3
El poder de negociación
con los proveedores ( acuerdos de compras y pagos)
4
El poder de
negociación con los clientes
5
La amenaza de
ingreso de los productos sustitutos.
Del análisis de estas
situaciones pueden surgir diferentes estratégias, las cuales deberán ser sopesadas
para marcar el camino, a la luz de los propios roles de la organización como
son:
1
Incremento en la
participación en el mercado.
2
Atracción de
nuevos usuarios.
3
Proteger la
actual participación en el mercado.
4
Innovación de
productos.
5
Descuento en
precios
6
Mejoramiento del
servicio.
7
Reducción de
costos
8
Creación de
nuevos canales de distribución
9
Comunicación
agresiva, entre otras.
Cualquiera que sean
las estrategias escogidas, deberán contemplar, además del propósito misional de
la organización, las condiciones de riesgo en su implementación:
1
Costos
2
Clima
Organizacional
3
Satisfacción o
insatisfacción de clientes
4
Respuesta de la
competencia, entre otros.
6. EL DIAGNÓSTICO
El Concepto de
Diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión proactivo y estratégico.
Es la identificación participativa de una problemática, de las causas que la
originan y de las interrelaciones e implicaciones o efectos.
Los problemas como
tal, no necesariamente tienen que concebirse como situaciones negativas, el
término se puede referir a “una
situación específica que requiere la toma de una decisión que presenta síntomas
o señales con repercusiones tanto favorables, como desfavorables y que pueden
identificarse mediante hechos y/o datos”[7]
.Pueden expresarse como la diferencia entre la situación ideal y la real,
cuya afectación recae en las personas.
La realización de un
diagnóstico organizacional, desde un enfoque sistémico contempla la indagación
tanto del medio externo como el interno. En el diagnóstico externo se contempla
la identificación de factores no controlables por la organización, las cuales
la pueden afectar positiva o negativamente. El diagnóstico interno, por su
parte, indaga sobre la utilización de
los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros, métodos de control
y sistemas de gestión que posibilitan el
desempeño desde sus áreas misionales y
de apoyo.
Metodológicamente un
proceso diagnóstico, se apoya en la indagación de diferentes fuentes de
información, tanto externas (generalmente secundarias) como internas (
resultados, métodos y medios). Se utilizan diferentes herramientas como
cuestionarios, fichas, entrevistas, tablas de control, entre otras.
En la aplicación de
los instrumentos deben de participar los actores involucrados tanto en la
identificación de las causas como de las posibles soluciones. El diagnóstico
institucional permite la reconstrucción del futuro mediante un ejercicio de
planeación.
7.
La defino como la
función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos
que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por la
determinación de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Contempla una
jerarquía a la hora de hacerlos realidad.
La planeación como parte del proceso administrativo constituye un
elemento complejo que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces
incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una
tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma activa o previsible.
Cuando hablamos de planeación no nos estamos refiriendo a un constructo
alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que esta
íntimamente vinculada a los problemas
que debemos resolver habitualmente en
los diferentes ámbitos y roles que asumimos.
En estas situaciones se conjugan nuestras propias características como
sujetos, las características de la tarea a resolver y los condicionantes
contextuales en que desarrollamos
nuestra acción.
Si bien es cierto que la planificación
es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no
garantiza el éxito en nuestra actuación, la consideración conjunta de todas las
variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, sí
incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de
nuestros objetivos.
A la hora de planear se hace necesario considerar otros aspectos que
afectan al Sistema- Empresa como lo son:
·
El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del
deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso
en una sociedad en la que influirá y por el que se verá afectada.
·
Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la
empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticas,
sociales
·
Sistema participativo: Es importante darle
participación a todo el grupo de trabajo en la elaboración de las estrategias,
pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su implementación.
·
Planificación a corto, medio y largo plazo: Es importante
crear una cultura en torno a la planeación organizacional.
·
Estilo de dirección creativo: Las empresas
deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se
establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su
parte operativa o implementación de las estrategias.
|
DIRECCIÓN |
GESTIÓN |
DIRECCIÓN Y GESTIÓN |
|||
|
Organización Previa |
Visión |
Análisis Estratégico |
Planificación Estratégica |
Gestión |
Control |
|
Organización de Procesos |
Visión de la Organización |
Análisis interno y externo Formulación de objetivos y selección de estrategias Elaboración del plan estratégico |
Implementación Elaboración del plan operativo Ejecución |
Control Evaluación Retroalimentación. |
|
TIPOS DE PLANEACIÓN :
·
Estratégica : proyectada a largo plazo. Definida por la cima organizacional.
·
Táctica :
efectuada a nivel de departamento.
A mediano plazo.
·
Operacional : efectuada para cada tarea,
constituida por niveles programas,
procedimientos y
normas.
Tipos de Planes
- Los relacionados con los métodos........
................................ Procedimientos
- Los relacionados con el
dinero.............................................. Presupuestos.
- Los relacionados con el
tiempo............................................. Programas.
- Los relacionados con los
comportamientos............................ Reglamentos.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
El ejercicio de la
planeación de largo plazo en una organización debe contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo
sectoriales, así como los planes de acción anteriores de dicha organización.
EL PLAN DE DESARROLLO
Es el producto y el resultado de ese proceso. Mientras que el proceso de la
planeación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el plan
estratégico es un elemento, tangible con
el cual se materializa la planeación. El Plan de Desarrollo de una organización
es la carta de navegación del dirigente deportivo y de cada uno de los miembros
de la misma. Este instrumento permite diseñar el camino por el cual se deben de
materializar los logros Institucionales en el largo plazo.
Un plan de desarrollo se caracteriza por los siguientes
aspectos, debiendo ser:
1
Flexible: Debe establecer la
posibilidad de adaptación permanente.
2
Global o corporativo: debe involucrar a
todas y cada una de las unidades
funcionales de
3
Factible: debe ser viable de llevar
a la práctica.
4
Participativo: debe ser el resultado de
uan concertación del grupo humano de la organización en todas sus esferas.
5
Formal: es decir escrito, Metodológica
y lógicamente organizado
6
Conocido: su difusión se hace
necesario no solamente con el cliente interno, sino también con el externo.
La construcción de los planes de desarrollo requiere
de una mirada del futuro probable ( Todas las opciones), del futuro deseable (
depura las anteriores, priorizando sobre nuestros intereses) y del futuro
posible ( el que se puede materializar).
La ejecución y puesta en marcha de los planes de
desarrollo corresponde al diseño y desarrollo de los PLANES OPERATIVOS
ANUALES O PLANES DE ACCIÓN.
EL PLAN DE ACCIÓN
Representa el conjunto de programas y
subprogramas de cada una de las unidades o sectores de funcionamiento
de la organización durante un período de
un año, los cuales se materializan mediante los proyectos.
Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de acción son
diferentes. Mientras el primero se mueve en el mediano- largo plazo, el segundo
espera resultados en una temporada ( un
año )
CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE
ACCIÓN
El Plan de acción es una herramienta que permite
orientar estratégicamente la ejecución del plan de desarrollo. En él cada
unidad de funcionamiento de la empresa deportiva organiza sus recursos
disponibles ( humanos, materiales, físicos, económicos, financieros,
administrativos ) en función de sus acciones y proyectos encaminados a lograr
los objetivos y las metas anuales de los programas contenidos en el plan de
Desarrollo.
Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la población objetivo a
través de la ejecución y puesta en operación de los proyectos de inversión y
sus acciones.
Los planes de acción se fundamentan en los
siguientes principios:
1
Coordinación
2
Coherencia
3
Continuidad
4
Eficiencia
5
Planificación
6
Participación
7
Concurrencia
8
Complementariedad
Los planes de acción deben ser actualizados
anualmente, enmarcándose en los objetivos y metas de la organización propuestas
en el plan de desarrollo.
De la misma manera, el plan de acción debe ser evaluado constantemente
para detectar sus posibles desviaciones e implementar las acciones correctivas.
El Plan de Desarrollo de una institución deportiva y
por ende su plan de acción, parte por revisar
Definimos entonces
Para definir
1
¿ Cuál es nuestro negocio?
2
¿ Quienes son nuestros Clientes?
3
¿ Qué servicios prestamos?
4
¿ Cuál es el área geográfica de nuestro mercado?
5
¿ Qué tecnología usamos?
6
¿ Cuál es nuestra finalidad u objetivo general?
7
¿ Cuáles son nuestros principios o valores?
A la hora de formular políticas estas deberán estar
acompañadas de recursos para su implementación. Por ejemplo, se plantea la
política de liderazgo, si esta no tiene los recursos necesarios para generar
acciones hacia la formación de líderes, esta política como tal, quedará en
letra muerta.
La toma de cualquier decisión con relación a los objetivos y estrategias a
seguir en un plan de acción dentro de
una organización deportiva está
condicionada y depende, en gran medida de la situación interna y externa en la
que ésta se desenvuelve.
El análisis
externo puede definirse como ” el conjunto de fuerzas,
acciones, comportamientos o tendencias externas
a la propia organización que inciden o pueden incidir en el fururo,
directa o indirectamente en ella.
El análisis Interno lo componen entre otros, los siguientes
aspectos:
1
Los Recursos Humanos: El equipo humano que compone la
organización. Aquí se analizan los niveles de formación, el sentido de
pertenencia, la idoneidad en los puestos de trabajo, el grado de satisfacción
por la tarea desempeñada, el salario.
2
Los Recursos Presupuestales: Es decir la capacidad
económica presente y futura para abordar los objetivos contemplados en los
diferentes proyectos. Las relaciones con el sector económico, la capacidad de
financiación y endeudamiento, etc.
3
La estructura organizativa y procedimental de
Para abordar este diagnóstico organizacional existen múltiples
herramientas ó metodologías, como la simple lluvia de ideas,
HERRAMIENTAS PARA
El ejercicio de la planeación al interior de una organización
deportiva no es un asunto complejo.
Requiere sí de compromiso de la cúspide organizacional y de motivación del
equipo de trabajo para emprender dicho propósito. Para ello se utilizan algunas
herramientas o metodologías entre las que destacaremos:
METODOLOGIA DOFA:
El acrónimo de DOFA define cuatro conceptos
fundamentales en el análisis organizacional:
Debilidades: o puntos débiles de
Oportunidades: Son aquellos aspectos o situaciones que
nos ofrece el medio y son favorables a
Fortalezas: son los aspectos positivos que tiene la
empresa y que son dignos de mantener.
Amenazas: son los obstáculos que nos presenta el medio
para el logro de los objetivos organizacionales.
Para abordar esta metodología se requiere de la voluntad política de la
cúspide organizacional y de la participación del mayor número de personas
internas y ojalá, contar con la participación de agentes externos a la misma.
Se elabora un listado de cada uno de los
aspectos antes mencionados, se priorizan y se diagraman en un cuadro que
permita su confrontación. Se trata entonces de convertir, mediante la
formulación de objetivos estratégicos, los aspectos negativos en aspectos
positivos para la organización, tanto los de carácter interno, como externo.
MATRIZ DOFA
|
Variable |
Fortalezas * |
Oportunidades * |
|
Debilidades |
Debilidad convertida en fortaleza |
|
|
Amenazas * |
|
Amenaza
convertida en Oportunidad |
Luego de definir los objetivos estratégicos, se
definen las estrategias y por último las acciones, enmarcadas en el tiempo (
cronograma).
“Es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; así mismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales
metas, define la esfera de los negocios a que aspira la compañía, establece la
clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también se
precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que
intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades...”.[8]
La estrategia corporativa es un proceso
participativo que contempla dos pasos:
Su formulación e implementación.
La formulación de la estrategia caracteriza la línea
de productos, los servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales
de distribución entre otros. Para la
formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico tanto
del entorno interno cono del externo de la organización. Para ello se deben valorar sus fortalezas y
sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo
ello teniendo como referentes la misión y la visión corporativa.
Decimos entonces que la determinación de la
estrategia “adecuada” para una organización se inicia con la identificación de
las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente.
Las influencias ambientales relevantes para la
decisión estratégica operan en el sector al que pertenece la organización, la
comunidad global de ese sector, la comunidad de la ciudad, del país, valorados
por aspectos tecnológicos, económicos, físicos, sociales y políticos.
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un
recurso para el crecimiento y la diversificación crecen, principalmente, por la
experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o prestación de
un servicio.
En este sentido se hace necesario considerar en el
entorno interno factores como el desarrollo del personal, calidad en el
servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo tecnológico, posicionamiento
de los productos o servicios y en el entorno externo como los cambios
políticos, legislativos, ambientales, ecológicos, socioeconómicos, etc.. Estos referentes pueden favorecer o
entorpecer la formulación de estrategias y por ende el alcance de los objetivos
organizacionales.
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Para considerar la validez o no de una estrategia,
ésta deberá someterse a evaluación por los siguientes principios:
·
Consistencia: La estrategia no deberá presentar
metas ni políticas inconsistentes entre sí.
·
Consonancia: La estrategia deberá representar una
respuesta adaptativa al medio ambiente así como a los cambios relevantes que en
él ocurran.
·
Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación
o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de
actividades.
·
Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los
recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
MEJOR ALTERNATIVA
A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)
Esta metodología
parte de la identificación de los intereses de los actores, los cuales
son mediados y priorizados en consenso. Se plantean unas alternativas para el
mejoramiento de las situaciones problémicas, las cuales son legitimadas por los
actores. Éstas son comunicadas a la comunidad beneficiaria y a todos y cada uno
de los actres para establecer compromisos conjuntos que hagan màs viable la
puesta en marcha del proceso.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN OBJETIVOS (ZOPP)
Se fundamenta en la construcción de un diagnóstico
participativo. El conjunto de actores priorizan la situación a enfrentar.
Colectivamente se construye un árbol de problemas con sus respectivas
relaciones de efecto y causas.
Se valoran los supuestos, premisas y riesgos para
cada una de las alternativas de solución propuestas. Escogida la alternativa
se plantean las estrategias o formas de
abordarla, las cuales son plasmadas en un plan operativo.
MÉTODO ALTADIR DE PLANIFICACIÓN POPULAR (MAPP)
Parte de la identificación, definición y
jerarquización de los problemas. Se reconocen los vectores descriptores del
problema o asuntos por los cuales se hace manifiesto dicho problema
(síntomas), se reconocen sus posibles
causas ( se debe a….),se describe el problema como tal ( se verifica por….), se
valoran las consecuencias( impacto en…, que pasaría si no se atendiera dicho
problema). De todas las causas identificadas se priorizan las de mayor
relevancia a las cuales se les denomina nudos críticos. Se establecen
responsables de las operaciones ( actividades a desarrollar) y para cada
operación se establece el respectivo presupuesto.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (PES)
Parte de la identificación de actores posibles que
tengan mediano o alto grado de
ingerencia sobre el sector. Estos actores determinan las reglas, acumulaciones
y flujos (objetivos, estrategias y acciones) para intervenir el problema.
Considerado las resultantes valorativas de la construcción de un árbol de
problemas, se establecen los niveles de gobernabilidad, o posibilidad de
solución directa, indirecta o nula que pueden tener los diferentes actores
sobre dicho problema.
Reconociendo las limitaciones de solución, se
verifica con una matriz causa efecto que determina el nudo crítico real. Se
comprueba cuales realmente son los vectores descriptores del problema(
manifestaciones) y se elabora un plan de acción para ser materializado en un
plan de acción de las operaciones.
Suárez, Javier ( Indeportes Antioquia ) la define como
una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que los entes
deportivos operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas
organizaciones tendrán que tomar.
El concepto de Escenario fue introducido en la década de los sesenta por
Esta metodología integra a su vez a otras
herramientas, como son la lluvia de ideas, el análisis estructural, el juego de
actores, las matrices de impacto cruzado y la construcción de escenarios, para
que la organización logre identificar tres tipos de futuros : el futuro
posible, el futuro probable ( basado en la información histórica de la
organización y el futuro deseable para la misma ( cómo nos gustaría que fuera
). Involucra cuatro tipo de audiencias o
actores como marcadores de tendencia y desarrollo: El poder (los políticos), el
saber (los académicos), el sector
productivo y la comunidad.
EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
Esta metodología es bastante utilizada, pues permite
mediante un mapa conceptual establecer diferentes relaciones:
Identifica problemas o necesidades. Los problemas se
definen como obstáculos para que una población pueda satisfacer una necesidad
en particular. Las necesidades son carencias de un bien o servicio. Formulado
el problema se pregunta que pasaría si
éste no se resolviera. Los resultados
de esta reflexión se convierten
en los efectos negativos, los que a su vez tienen unas causas determinadas. Se
considera que las causas pueden ser agrupadas según sus características en:
1
Ausencia del bien o servicio
2
Que existiendo el bien o servicio tenga problemas de
calidad
3
Que se manifieste como ineficiente ( es costoso, no
da cobertura, etc.)
4
Que exista obsolescencia tecnológica de la
institución en el aspecto analizado.
Sopesadas las relaciones de causa - efecto se plantea el objetivo general como el
antiproblema y los objetivos específicos como los antiefectos negativos antes plasmados.
Se plantean diferentes alternativas las cuales
deberán ser analizadas desde los ámbitos económico, social y financiero,
considerando la respectiva factibilidad jurídica, organizativa, política,
ambiental, técnica y tecnológica y la capacidad de administración y de gestión
que posea la institución para abordar el plan propuesto.
Explicitada la mejor alternativa se relacionan los
productos tangibles que esperamos de
dicha planeación, expresados con indicadores claros que puedan ser
verificables.
Se establece el impacto esperado ( conductas
mejoradotas que establece la población beneficiaria del proyecto) y los efectos
marginales positivos que se alcanzan una vez terminado el proyecto ( ej:
generación de empleo, niveles de convivencia, solidaridad, entre otros )
INVESTIGACIÓN ACCIÓN PARTICIPATIVA
Esta metodología es de mucha aplicabilidad en el
ambiente de la municipalidad, pues se parte del conocimiento de la realidad que
tienen los diferentes actores. Se da participación a todos los actores que
deseen estar. Es la misma comunidad quien reconoce y plantea los problemas, los
prioriza, plantea las soluciones y en concordancia a los recursos propone un
plan de acción el cual ejecuta y vigila.
PLANIFICACIÓN
LOCAL PARTICIPATIVA
Se caracteriza por ser comunitaria e intersectorial.
1
El responsable del plan realiza una convocatoria
2
En primera instancia Los actores caracterizan la
población, el territorio, la cultura, los intereses, los recursos, las empresas
del sector y las necesidades.
3
Se lleva a cabo el diagnóstico participativo
4
Se desarrolla la programación conjunta, donde se
asignan las diferentes responsabilidades
5
Se pone en ejecución
6
Se realiza el monitoreo y se presentan los informes
permanentes de evaluación según el cronograma del plan.
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